有不少观点认为，中小企业的人才选拔主要是对高层领导的把控与精选，只要决策层正确了，企业发展轨迹就不会出现偏差。殊不知，对于制度不够建全的中小企业来说，几乎所有的关键岗位都对企业起着至关重要的作用。

    管理学家费罗迪曾说：“通用电气有一两个高管职位选错人照样不影响企业生存，而在一家规模很小的新创企业，只要有一个关键岗位选错人就可能导致整个企业完蛋，而且这个关键岗位不必是CEO.”

    由此可见，企业战略的制定者与执行者都主要依靠“人”的能力。

    “人才观”决定流失率

    根据此前的一份调查，目前我国中小企业仍处在成长阶段与发展阶段的占80%以上，加之规模较小，对人员的吸引度很难与大企业媲美。因此，很可能会不顾与价值观相符而匆忙抉择人才之选——要么在人才需求压力下选择能力较弱的员工；要么试图追求一劳永逸，去大企业挖角。

    这两种方式都有可能因为入选员工与企业需求并不能够完全吻合，造成“闪婚闪离”。此前一份对中小企业的调查显示，54%的中小企业认为流失率过高是人力资源管理的头等难题，而过度依赖“空降兵”的企业竟高达37%.而根据哈佛商学院的一项数据，错误雇用的成本高达该员工年薪的3-10倍，由其带来的生产力损失更是不可估量。

    因此，较高的人员流失率对于成长中的中小企业来说很可能是致命的。

    “适合”最重要

    斯蒂文。布兰特提出的小企业生存之道，被广为赞誉，而对于人才选用之法更为精辟——企业主创人员必须要认同企业的宗旨目标；雇用对企业价值理念赞同的骨干人才。归根结底，无论决策层抑或核心人才，都必须符合企业的发展需求，认同企业发展理念。

    包括英特尔、通用电气在内的大型企业，都经历过从小到大的发展历程。也许会让人觉得每个阶段他们都会“幸运”的获得上至管理层下到员工的支持。仔细研究就不难发现，之所以会有优秀的成绩，并不是优秀的人才都“恰好”被企业招募，秘诀在于选人自始至终都在以符合公司发展为出发点。

    以英特尔为例，从创立开始几乎所有的CEO都坚持使用卓越的技术人才，而非来自销售或者财务。这是因为起始阶段，技术人才更容易理解公司的发展理念。这一选人规则直到2005年英特尔进入平稳发展期以后，才被保罗。欧德宁打破。反观国内中小企业，能够在起步之初即建立正确用人观的，少之又少。

    科学方法选对适合人才

    良好的“人才观”不仅关系到组织发展员工的重要性，还需要科学的招聘方法相辅助。根据此前一份对中小企业的调查研究数据显示，目前国内有76%的企业认为难以招到合适的人选，而认为招聘方法无效的公司更高达41%.

    简单依靠简历与面试结合，很难在短时间内发现应聘者的职业潜能、岗位能力等潜在特征，而这也是影响中小企业面试效果的主要原因。目前成熟企业的做法是以考试的方式，将企业所需要的技术能力、个性特征、基本工作能力做以综合测评，从而达到对应聘者全方位的考查。并以此为据，对应聘者进行针对性的面试，从而达到精准选才的效果。

    考虑到中小企业由于人员、资金等制约，很难依靠自身完成对应聘者考评内容与考评过程的专业组织与实施，目前国内已有包括ATA公司的“选才”产品在内的人才选拔平台可为企业提供专业的招聘方案及测评内容，同时针对不同岗位开发出包括销售、行政专员、会计等500个测评模块，让中小企业不需花费大量的组卷时间，即可完成对应聘者的个性特征、基本能力、通用技能进行全方面考查，极大简化了企业选择测评内容的过程，并让测评结果更为准确。

    中小企业占我国企业总数的99%，是我国经济最具活力的生力军。越早建立良好的“人才观”，越容易助力企业的实现高效管理与快速发展，从而带动整个经济社会的重要推动力。