绩效管理是一个常谈常新的话题，但是在各中小企业，对绩效管理的认知上还存在着很大的问题。基层员工因为不了解什么是绩效管理，单纯地排斥带有“绩效”字眼的各种管理政策，认为绩效管理就是要在其头上高悬“利剑”。而中高层管理者也不了解什么是绩效管理，认为绩效管理就是绩效考核，是他们控制下级的一种工具。而中小企业的决策者们也有相当一部分对绩效管理是什么、有什么意义知之甚少。因此探讨中小企业的绩效管理及模型构建显得很有必要。

    中小企业绩效管理之误

    之前热播的电视连续剧《丑女无敌》（第三季）中，有这样的情节：李安瑞为了巩固自己在公司的地位，提出了全新的绩效考核管理制度，但最终却导致了“丑女俱乐部”诸人罢工。而在电视剧里面提到的所谓的全新的先进的绩效考核管理制度只是无休止地记录员工的各种毛病及违反规定的行为。而这正是中小企业对绩效管理最大的认识误区。

    1.绩效管理区别于绩效评估

    绩效管理应该是一种管理学上的综合方法，而绩效评估只是绩效管理中的一个环节，我们甚至认为，绩效评估既不是绩效管理中的难点，对于部分中小企业来讲，绩效评估也不能成为绩效管理环节中的重点，只能作为绩效管理中比较重要的一个环节存在。从这个意义上来讲，很多企业实行的所谓绩效管理只是孤立的、不完善的绩效评估而已。在中小企业中如何建设一套综合的、连贯的、有灵活性的绩效管理体系模型，是在今后的市场竞争中决定成败的一个重要方面，也是全面提高中小企业管理水平的重要手段。

    2.绩效管理与行政管理体系相依存

    许多中小企业做绩效管理设计的过程中，往往只设计绩效管理体系，很多企业管理者认为只要做了绩效管理体系设计，就能将企业的管理水平提升，就可以达到预期的效果。迈克尔。阿姆斯特朗认为绩效管理应在公司管理内整合，应与其他重要因素相联系，提出垂直整合与平行整合的概念。（TIPS：垂直整合涉及公司的战略、计划和目标。平行整合指的是将动作管理战略与其他人力资源战略相统一。）而笔者则认为，在管理水平普遍不高的中小企业，绩效管理体系的开始实施设计与企业的行政管理体系休戚相关。不仅是战略宣贯、计划制定与目标分解这些方面，还有企业的组织结构、信息传递方式、企业管理氛围等。另一个方面，企业内部行政管理体系正是绩效评估量化的基础，是绩效评估大多数据的来源或依据。所以，企业内部的行政管理体系同样重要。

    3.对绩效管理效果预期的误区

    很多中小企业管理者在做绩效管理体系设计前，往往会有这样的预期：“希望能更严格地管理员工”，“希望能更好地控制员工”，“希望能有更公平的考评制度”等等。但绩效管理要改进个人及团队绩效、促进员工发展、达成组织目标、提升企业效益的效果及目的却总是奇迹般的被忽视。仅仅就是上个月，一家有三千多名员工的中型企业就绩效管理的问题与该公司分管人力资源工作的副总裁，斩钉截铁地认为：“绩效管理根本不可能达到提升效益的效果！”。

    绩效管理确实可以成为一种单纯通过企业内部管理而大幅度提高企业效益、增加企业利润的一种方式。而其关键点正是落在“提升、改进”这样的词语之上。

    绩效管理模型的简易构建

    狭义的绩效管理可以定义为改进个人与团队绩效从而使组织的运作变成为高效的管理活动。我们可以通过以下活动在中小企业中构建起一套行之有效的绩效管理体系。

    1.角色定位

    我们可以将角色定位理解为工作分析的过程，对整个企业组织结构的改良、修正与部门设置的优化工作。工作分析指对工作内容、方法、目的与原因、工作过程的分析，从而界定工作责任、资格条件、其他相关内容。这些工作可以使每个岗位都变成清晰的，即将要赋予员工的角色，有明确的对该角色的期望值、责任、任职要求等。

    2.契约形成

    这一过程也就是绩效计划过程。制定目标、计划。即便是中小企业，也要关注企业战略，作为一名人力资源管理从业者，要时刻牢记企业的战略伙伴这一身份。而对企业战略的良好把控，是目标及计划形成的前提。然后要制定目标的标准、绩效要求等。做完这些，契约内容初步形成了，但并没有形成契约。还要进行沟通与激励。要让契约双方都明了绩效计划的内容及形成过程，并通过让双方了解绩效结果所带来的好处，从而形成绩效管理体系中的激励点。在这一点上，操作不当而引起的契约双方在情绪上对立或产生负激励的情况比比皆是，但却很少引起绩效管理设计实施者的重视。

    3.控制过程

    这一环节也是被绩效管理体系实施者与管理者常常忽略的环节。因为绩效管理是一种结果导向、目标导向的管理方式，于是有很多人就忽略过程控制。但作为管理中非常重要的一个环节，绩效控制无疑应成为整个体系中的一个重点。在中小企业的绩效管理实践中，这一过程非常大的依赖中高层管理者的管理能力及全体员工对绩效管理结果的强烈预期。

    4.绩效评估

    对于笔者所认为的不是重点也不是难点的绩效评估环节，是最能考验人力资源管理者技术水平的地方。关键指标的选取、考评依据的设定、评估数据的来源、评估量表的固化与灵活性、量化程度、合法性（这是笔者一直希望将其从政治学引入人力资源管理中的一个概念，政治学上的合法性指的是被民众接受的程度。而在多大程度上被组织内部人员接受，应该成为衡量人力资源管理制度的一项重要指标。）等，这些都决定着有没有一张漂亮的绩效考评表格与有激励作用的绩效评估结果。对于关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡、关键行为记录法等各种方法，本文不再论述。工作中得到的经验是：不要拘泥于某种方法，合适的才是最好的；也不要拘泥于单个的方法，将各种方法根据绩效考评的目标组合应用才是王道。重点是得其意而去其形，一切从实际出发，一切从实用出发，一切为结果服务。

    5、考评结果应用

    绩效考评的结果可应用于薪酬、晋升、评价、奖惩、福利、培训等环节。这一节从略。

    6、沟通反馈

    这一环节才应该是绩效管理中是重点与难点，因其决定着我们的绩效管理体系所追求的提升这一目标能否成功。对于中小企业来讲，在管理上的成本应被控制，而沟通与反馈的重要性应较大型企业有所提升。通过沟通与反馈，使员工个体提升绩效与能力，使部门提升绩效，最终达到组织提升绩效的目的。同时这一环节又可与下一考评周期绩效计划的环节同时进行。所以对于中小企业来讲，比绩效考评表格更重要的应该是一张绩效面谈改进表。用类似这样的工具促进绩效提升，通过良好的沟通与反馈对组织的全体成员进行激励。

    绩效管理体系成功要点

    1.要围绕核心竞争力而不是找问题。太多的管理咨询公司与各路专家习惯了“组织诊断——找问题——改进问题”的方法。而笔者在实践中发现这对于中小企业并不是一种非常明智的管理变革（或改良）方法。中小企业在激烈地市场竞争中占有一席之地，对它的优点的清晰定义要比找出管理中的不足重要得多。而且，找出中小企业管理中的不足之处是一件非常容易的事情，但却很难对其管理水平起到明显地促进作用。而找出它的竞争点，发现它在同行业及市场上的优势所在，通过绩效管理体系将其优势放大，变为企业的核心竞争力，这样才能起到绩效管理体系的作用。

    2.认识上达成统一。让员工与管理层都明了，绩效管理是一种双赢的过程，而不是单方面的控制；了解绩效管理中的契约含义。

    3.绩效管理的实施者并不是人力资源部的工作人员，而是企业的各级管理者。绩效管理体系的设计实施人员是人力资源管理人员，但人力资源管理人员并不是契约的任何一方。也就是说，在绩效管理中起到重要作用的是非人力资源经理人。