安东为企业消除了员工的不可替代性，同样，老板为了消除安东的不可替代性，将他赶走了。

    广东顺德一家集团公司新近招聘的总经理安东很烦恼，当他首次行使总经理职权，召集管理层开会的时候，管理层员工几乎无一例外地迟到，甚至有人干脆来都不来。

    正当安东无计可施、萌生退意时，老友大头的到访为安东带来了一线转机。待大头听过安东零七碎八地抱怨后，他给安东下了一个结论：欠缺管理上的控制力。安东很不服气，问大头，你凭什么断定我缺乏控制力。大头反问道，你总经理命令能出得了办公室吗？出不去，还谈什么控制力。你知道控制力的制高点在哪儿吗？安东沉默无语。

    当安东追问什么是控制力的制高点时，大头神秘地一笑，说出了五个字：不可替代性。旋即拿起笔来，在一张纸上勾勾画画地讲解起这“不可替代性”来。

    所谓不可替代性，就是企业正常运转不能缺少的角色，他可能是技术员，可能是销售员，也可能是管理者，这个人不能离开，也不能被替代。所以，把不可替代性说成管理的阻碍，一点都不为过。

    安东思索片刻，勉强点了点头。其实他的管辖范围内，的确存在着多重不可替代性：控制着一切生产资源的工厂总厂长，也是总技术的老K；挂着营销副总名头，实际充当着占有企业内最大销售额的业务员老A；还有与当地政府做公关的副总老B――他是政府领导家的亲戚，还有老板的亲戚、关系户，……种种的不可替代性雨后春笋般冒了出来，扰乱了安东的思绪。

    想到这些，安东消极的情绪蔓延上来，于是问大头：我这是不是没法往下干了？

    大头咧嘴笑了，这就没信心了？你是管理者啊，管理者是干什么吃的，就是消除、控制这些不可替代性，降低企业运转的风险嘛！企业流程化、制度化、规范化，不都是为了降低系统风险？

    你的意思是，我这个局有解？安东急问。

    大头依然是那副神秘莫测的笑容：你首先得知道，这种不可替代性非常难以避免，只要有组织存在，它就会存在，可以说是如影随形。

    防范不可替代性的两副药方

    解决方法呢？你不能光看病不给开药方啊！安东有些急，追问着。

    大头又笑道，你想要中药还是西药？我有两个方案。中式的土办法，和西式的洋办法目标一致，但实际操作手法却大相径庭。

    为不可替代者营造一个对手，形成互为制约的局面，是中式办法。这办法就是古人常说的帝王心术，数千年来，屡试不爽。

    而西方式的管理则侧重于将工作分解和简化，降低每个人工作的难度，从而使更多的人来掌握相似技能。个体的不可替代性也就因此渐次减弱。

    中式的办法立竿见影，而且灵活性十足。不过，打倒一个不可替代分子，又培养出了新的不可替代分子，中国式的办法治标不治本。这显然不是个一劳永逸的好办法。

    而西式的办法，则是将这不可替代性连根拔除。但是，西式办法的难点在执行上。首先，西式的办法是个系统工程，进行起来过于缓慢，同时许多制度很可能执行不下去。其次，最令人担心的是，制度推行者如果没有足够的控制力，那么在执行过程中，遭遇到组织内的小势力团体的反弹，必然将影响整个组织的运转。如此一来，组织中的不可替代性还没有消除，组织倒是先行消亡了。

    木已成舟还吃西药，找死

    大头顿了顿，喝了口水，继续说道，你现在组织开个会都没人来，这说明，企业里员工都不听你指挥，那么你想推行的制度和方案，根本不可能落实。

    为什么会出现这种情况？因为你名义上的下属，存在着不可替代性，企业离不开他，所以他有恃无恐。他不按你说的做，你没办法处理他。你一处理他，他立刻能让企业停摆。一旦企业停摆，责任是你的，老板会修理你，甚至会辞退你。也就是说，他能伤害到你的利益和位置，但是你伤害不到他的利益和位置，他根本不把你当回事。

    就拿你们那个技术总工老K来说，他现在两大不可替代性。

    第一，工厂一直是他管理，你调动不了工厂的人和资源，他说停工就停工，你要的产品做不出来，你干瞪眼。如果工厂有两个甚至更多的厂长，他不干，有别人干，他抵制你，有人替他干活，这情况，你看他还能耐你何？

    第二个，他控制着技术，他不出技术，就开不了工，一样还是影响到企业运转，同样的道理，你如果手头多几个技术员，哪怕技术没他那么过硬，都不要紧，只要企业开工的时候能勉强维持，那他就不能威胁你。

    总而言之，只要他对企业的运转形成不了大的障碍，也就对你形成不了威胁，他的价值不也就跟着缩水了？

    听大头说完，安东说，我要是没理解错，你刚才说的，应该是中式的解决办法吧？

    对。打开话匣子的大头没有收敛的意思，于是继续说，事实上，一旦不可替代性形成，西式的办法，根本落实不下去。如果强行落实下去，只有一个可能――你安东夹着包滚蛋，而企业仍然一切照旧。

    为什么？因为你明摆着要砸老K他们饭碗，他们一反水，老板的正常生产就停摆了，于是只有让你走，维持尚能生产的现状。

    当不可替代性已经形成的时候，用西式的办法，根本解决不了问题。如果硬要往上套，无异于饮鸩止渴，自寻死路。但是，在不可替代性没有形成之前，或者说刚有苗头的时候，用西式的办法来扼杀这种可能却很好用。因为把可能形成不可替代性的缔结点分解了，就不可能形成不可替代性了。

    只要能拔出脓，就是好膏药

    按你的说法，西式的方法强调的是防患于未然，中式的方法强调的是实效，用来救场，对吧？安东整理过思路，向大头求证这个问题。得到大头的确认后，安东说，我说一下我的看法，看看我对你的思路理解得是不是准确。比如说，我现在要解决老K的问题，只能用中式的办法。也就是再培养出一个搞技术的人来。现在难点又出来了：老K他不会顺顺当当让我培养出这个人来啊，他肯定会给我制造麻烦。

    那就对了。威胁到切身利益了，任何人都会本能地反抗。换你面临这情况，你也一样啊。尤其是，当人面临的威胁越急切，他反抗得就越暴烈。所以，处理这类问题一定要讲究策略，必要的时候，甚至要动用点“技术”手段。

    老K这件事，你想培养另一个技术支柱，就要注意不能让他有所提防。你可以明面上捧着他，暗地里，布置人抓紧提高技术水准。必要的时候，还可以演出类似于周瑜打黄盖的戏给他看。等到机会成熟了，让这个新的技术支柱把技术端出来，那时候木已成舟，他再想给你上眼药就不容易了。反过来说，若是你推出这个人的机会不成熟，你就被动了，很可能这件事就成为老K攻击你的借口。

    安东说，我好像明白点了。不过，你说的这些，我怎么感觉有点权术的意思呢？我隐约记得有人说过，管理要远离权术啊！

    扯淡！幼稚！书呆子气！说出这种话的人，不是读书读傻了，就是没有实际管理经验的。要不然就是一直在中低层管理者的角色上徘徊，在别人设计好的框架下充当螺丝钉。可能他工作过的企业，管理制度已经比较健全了，可这只是管理作用下的表现形式。要是把这种成熟企业的组织形态当成管理手段，是要酿成悲剧的。

    大头一口气说完这些，还意犹未尽地感慨道，管理讲究的是实效，不是花架子，更不能拘泥。我的观点是，能拔出脓的，就是好膏药，还管它是不是权术！

    大头的论述让安东颇丧气，安东黯然道，如果早知道西式管理这么没用，不学也罢。听完安东这席话，大头又急又气，说道，咱能不能脑子活一点，别刚从一个坑里爬出来，就又跳另一坑里！

    安东不解。大头缓下口气，语重心长地说，西式管理绝不是一无是处。随着企业发展，组织规模扩大，员工人数膨胀，管理的层次也在增加，管理的不确定因素也就越发多起来。西式的标准化、制度化、流程化的管理方法，就是降低了这种不确定因素带来的管理风险。

    还拿技术一块举例，比如说，你现在有两个主要技术人员，如果走一个，这平衡没了，你就被动了。你不仅还得扶植另一个新技术出来，还得担心，走的技术会不会把企业的技术机密泄露。

    如果把技术分解开，分别让企业里的基层技术员工掌握，就不会有这么多麻烦。即便掌握部分技术的员工离职走了，还可以有别人替代他，补上这一块技术工作，其他的技术工部分，根本不受影响，更毋论整个企业。至于将企业的技术机密泄露的问题，就更不用担心了，因为他带走的技术也只是一小部分。

    西式方法设计起来复杂，然而一旦成型运转后，管理起来就简单得多了。中式方法灵活简便，但是需要管理者频繁重新思考、设计管理路线，这就给管理造成了麻烦。

    中西两种不同的管理方法，这就好比孙子兵法中提到的“以正合，以奇胜”，你不能说孰优孰劣，只能说，各自适合的情况不同。在具体解决问题的时候，你用错了方法，结果是一样的。

    控制力的制高点

    安东和大头聊了一个下午，渐渐有了拨云雾见光明的感觉。从一开始的听，到后来偶尔地能插上几句探讨意见，那些困扰着他的问题，逐个地也找到了答案。

    讨论中，安东对中西两种方法又各提出了一个疑问，中式办法为什么只搞出两支平衡力量，而不多搞几支；又问，为什么有人具备推行西式办法的能力，却不推行。

    大头耐住性子，分别给做了答。

    企业里需要两个以上的技术主力，但是技术主力的工资肯定要比普通员工高得多。多几个技术主力，企业在薪酬支出上的经济负担就要加重，对于企业来说得不偿失。

    搞两支平衡力量的目的是为了瓦解不可替代性，完成目的就可以了，再多搞几支力量是浪费资源，不划算。

    企业内的制度化、标准化、流程化的程度越高，对个体的依赖性就越差。甚至包括制度推行人在内，也将随着企业制度化管理的进程，而逐步降低不可替代性和影响力。如果说把自己的不可替代性都抹杀了，那不等于砸自己的饭碗吗？

    但是又无可否认，制度化管理会使管理变得更容易。所以说，从经理人的角度来考虑，企业“制度化”到一个什么程度，是个颇值得思量的问题。

    听过大头这一席话，安东如同醍醐灌顶，恍然大悟。晚饭时分，安东借着几分酒意对大头说，别提示我，让我总结这个控制力的制高点在哪儿，你告诉我对不对就行了。

    组织内控制力的制高点，就在于对不可替代性的掌控上。何时该收，何时该放，要根据具体情况灵活处置。总的来说，对不可替代性吃得越透，理解得越深，把握得越活，对组织的控制力就越强。

    大头对安东的答案基本满意，称安东此次学习已经及格，要是想进一步取得高分，还要看实践操作。大头临走时，叮嘱安东说，有这样一个技巧，你可以在实际管理中使用，即人合则力强，人散则力弱。你一个人对付一群人困难，将他们分化，你一个一个对付，就容易得多了。

    螳螂捕蝉黄雀在后

    大头走后，安东找企业内管理层逐个私下沟通，勉强将总经理办公会议开了起来，算是小有所成。而后他沉下心，把企业内每个工厂都走遍，细细考察，在其中寻找具备技术潜力的员工。

    两个月后，安东终于找到了几个具备技术潜力的员工。经过筛选后，保留小甲一人做重点培养对象，其他做一般培养，而后将其雪藏。

    又历时半年，在老K一次重病住院期间，安东顺利地将雪藏的技术骨干小甲扶上技术管理的位置，与老K形成势均之态。

    安东进入企业一年之后，他开始对技术部门进行制度化改造。是时，企业内技术主力两人，老K以及小甲，其他后备技术力量若干。之后，安东更进一步，一手推动企业的产品技术升级。升级后的技术核心分解开，分别安排给几个技术骨干掌握，外围技术，则分散到普通技术员工手中。此后，企业内再无人能掌握企业的全部生产技术。

    在兵不血刃地瓦解老K的不可替代性之后，其他人开始对安东有了敬畏和服从。随后，安东着手降低其他人的不可替代性。同期，将前任总经理无力推行的正确制度顺利贯彻下去。对于无法降低不可替代性的老B（政府公关），安东采取敬而远之的办法，将其隔离到管理与决策层之外，以削弱其对企业的影响力。

    安东上任的两年后，全线改造完的企业开始发力，加快发展速度。五年后，安东所在企业成为当地首屈一指的企业。随着企业的发展，所需要进行政府沟通及公关升级到上一级政府，原负责政府公关老B的私人关系已经不再有效。新的政府公关工作完全跳开老B，老B的不可替代性和利用价值彻底丧失，遂辞职。

    又过了两个年头，企业集团化发展，安东被升任总裁，不再担任总经理也不再负责企业具体经营事务，只保留指导权。同年辞职。

    事实上，两年前，老板就已经着手安排人替代安东，解除他直接干预企业管理的权力。因为，彼一时的他，已经明显有了不可替代的态势。而老板面对企业，俨然有了失控感，于是才有了这出“杯酒释兵权”的大戏。安东起初不甘，欲罢手而去，给老板施加压力。但是仔细思考后发现，企业在自己的精心运作下，早已规范化运转，自己的离开，即便令企业短期管理稍显失序，但无法伤及根本。换句话说，自己已经丧失了胁迫老板的筹码。这样做，除去给自己的经理人生涯平添污点之外，再无益处可言。权衡利弊后，安东放弃了损人不利己的报复行为，坦然地接受了老板的安排，并为继任接手人铺好了路。

    就这样，企业控制力的制高点，重新又回到了老板手中。

    这正可谓是螳螂捕蝉黄雀在后。尽管得到了大头的真传，可安东显然比精明的老板更逊一筹。不声不响的老板，仅仅凭着对安东管理手段的观察，就领悟了管理的真谛。不但如此，还将这火候把握得炉火纯青、拿捏得随心所欲，从而真正地占据了控制力的制高点。

    点评：消除不可替代性首要消除权术

    以不可替代性来消除不可替代性，结果等于培植了新的不可替代性，让企业陷入周而复始的折腾中，这确实是中国企业老板们的心头之痛。

    而且职业经理人为了捍卫自己的不可替代性，往往耍弄权术，花样频出，常见的比如：“武大郎开店”――只选比自己矮的；任人唯亲，培植亲信小团体；大权独揽，事必躬亲；不清不楚，混沌管理……这样做的目的只有一个，那就是在自己这片小天地，上司也好，老板也好，针插不进，水泼不进。

    案例中，安东本以为可以用权术刮骨疗毒，用西式制度固本强身，实现企业由传统权术向现代管理的成功转型，但是最终却落得个“鸟尽弓藏，兔死狗烹”的尴尬下场，似乎失败者是安东，成功者是老板。但如果把时间拉长，也许悄悄暗爽的是被安东曾经赶走的那些老K，老A，老B们，他们也许悄悄在说：“看嘛，这叫以其人之道还治其人之身！活该！”

    开了个好头，最终以悲剧收场。案例中，老板动用的并非制度，而是权术，以明升暗降，权力架空的方式，迫使安东辞职来换回自己对企业的控制力，这等于向员工们宣告了西式管理最终败于中国权术，这不是安东的悲哀，而是老板的悲哀，是中国传统企业的悲哀。

    管理，管的是预期。老板是预期有收益才会投资，员工是预期有好处才会工作。因此，任何一种管理手段，只有让被管理者形成良好的预期，方能达成管理的目标。

    权术历来“操之在心”，而“人心不可测”，也就是不可预期，结果只能导致企业陷于人治之争，被管理者如履薄冰。而制度和流程化的管理则不同，管理者与被管理者都有章可循，有据可依，不会被“人心”随意操弄，大家都有确定的预期，也就有了安全感。

    可以假想的是，在安东来之前，这家企业的人事任免必定系于老板一人之手，职位上下更可能系于老板个人好恶，即使贵为总厂长、营销副总、公关副总，对他们的功过评定，甚至要他们离职，也只是老板一句话的事情。朝不保夕的位子，即使再高，也终究没有安全感，就好像古代的臣子，身家性命纯系于皇帝一人的心情好坏，即使贵为宰相，也必是“君要臣死，臣不得不死”，伴君如伴虎。

    而权术从来不是老板能用的私器，臣子们只要用心也能学会。上梁不正下梁歪，如果没有了老板对制度的尊重，那么臣子们为了捍卫自己的位子，就越要强化自己的不可替代性，自然也不会尊重规则，只会耍弄权术以求自保，于是拥兵自重者有之，结党营私者有之，阻塞言路者有之，目的都是让皇帝在下杀手之前投鼠忌器。但遍阅史书，结局都是悲惨绝伦，无论是重臣张居正，还是权臣和?，或者奸臣魏忠贤，无一不是身败名裂，祸及子孙。但皇帝老儿也好不到哪去，每每大动荡之后，如果不是遇到明君力挽狂澜，那么就是王朝气数衰减之时。

    案例中，如果安东真是功高盖主，那么更理想的方式是建立现代公司治理制度，用制度制衡而非权术操弄来实现对安东的管控。

    明升暗降，权力架空这样的权术是有违制度尊严的。因为安东被升任为总裁，那么他就应被授予“总裁”应有的职权，而不只是“指导权”。如果一个岗位的职权可以因人而异，随意变更，那么岗位的权威就会大大降低。这实际上是很多中国民企的现状：老板一高兴，可以爽快的轻易授予很大的决策权；老板心里有所不安，权力很可能在一夜之间尽数收回。正是由于普遍性的缺乏制度化的管理和对岗位职责的尊重，安东刚上任，虽被安排了总经理的岗位，但是命令却出不了办公室，连开会都拖拖拉拉的。现在，在安东的改革下，好不容易才确立了对制度和流程的尊重，结果连他自己贵为总经理，总裁，也只是任老板一念之间摆布的玩偶，那么谁还敢继续相信这样的制度呢？

    可以想见的是，安东的继任者也许会吸取安东的经验教训，重新拾起权术的武器，拥兵自重也好，结党营私者也好，阻塞言路者也好，只要是能构建自己的小王国，强化自己的不可替代性，都可以用上，安东好不容易确立起来的制度再次面临推倒重来的悲剧。

    反过来，我们看看跨国外资企业如何管控职业经理人的：他们在全球有数百家分公司，有数万员工，靠派自己的老婆、小舅子、小姨妹去监控，肯定是不现实，也没这精力，但是难道不担心内部人控制吗？

    外国人实际上是最知道人性的贪念，也最小心谨慎、懂得制衡的，他们有董事会决策大方向，职业经理人更多的是负责执行；人事任免有制度可循，并与业绩指标和任期目标挂钩；分公司总经理会要求定期轮换，而不会让你在某个地方成为土皇帝；财务经理一定是直派，也会要求定期轮换，防止形成长期坏账；他们会建立好信息系统，财务数据视情况会实行日报、月报和季报；有专门的内部审计机构，会每个季度审计一次，有专门的外部审计机构，每隔半年进行一次外部审计；有内部员工投诉机制，避免小团体掩盖矛盾……

    凡此种种，每一个新的职业经理人到位之后，很快就能顺利上手，因为你的权力不是靠个人耍权术获取，而是你的岗位授予的；同样，你的离职与否，也不是你的上司一念之间，而是与你的业绩目标、任期目标直接挂钩的。正是因为有了这样的明确预期，所有的人都能有序地遵循已有的制度，杰克？韦尔奇方能在通用电气呆上20年之久，才能把公司市值由130亿美元推高到4800亿美元。试问，中国民企里有多少总裁级的职业经理人能呆上20年之久？

    另外，越往高层，越偏向于决策层面，不可替代性越强。基层的不可替代性可以通过流程化来分解，那么高层的不可替代性呢？除了建设好公司治理结构外，导致高层职业经理人追求不可替代性的动力还有一个：那就是他们手中所拥有的权力属于“过期作废，不用白不用”的那种，既然岗位朝不保夕，那么只好趁在任时疯狂的追求短期利益。

    而国外，职业经理人的离职补偿是相当丰厚，而且如果在任时绩效很好，还将被授予大量期权。以韦尔奇为例，他的个人总资产高达9亿美元，但是在退休之后还能拿到每年1000万美元的退休金，外加2200万股通用电气的普通股票。其他福利依然多多――比如为他报销4处住宅里的电器、汽车、卫星电视费用；为他报销平均每月高达30万美元的通用电气商务飞机的费用；曼哈顿隶属通用电气的豪华公寓的使用权，一套豪华办公室的使用权和相关秘书服务等。

    同样，那位让IBM大象跳舞的郭士纳获得了公司300多万股期权，账面价值3亿多美元。规范的任免管理，完善的内部制衡，丰厚的离职待遇，让他们对自己的价值，在企业的发展路径有着清晰的预期，而不会为了短期的不可替代性损伤公司的长期发展目标。-